Agile meets classic – Rückblick auf den AGILE TALK

In fast jedem Projektmeeting gibt es diesen Moment: Jemand fragt, ob man das jetzt „klassisch oder agil“ angehen soll – und der Raum teilt sich in zwei Lager. Die einen verweisen auf Meilensteine und Personentage, die anderen auf Sprints und Backlogs. Dabei geht oft verloren: Diese beiden Welten sind kein Entweder-Oder, sondern ein Angebot. Genau dieser Frage widmete sich eine Gruppe erfahrener Projektmanager:innen in der dritten AGILE TALK.

Die bewusst offen formulierte Leitfrage lautete: „Wie helfen uns hybride Ansätze – also der Mix aus klassischen PM-Tools und agilen Frameworks – in der alltäglichen Projektarbeit?” Es entstand kein theoretisches Seminar, sondern ein praxisnaher Austausch.

Ein zentrales Thema war das Planungsverständnis. Schnell wurde klar, wie unterschiedlich die Praxis aussieht. Florian berichtete aus einer europäischen Behörde, in der ein Projekt gestartet wurde. In den ersten zwei Wochen wurden dort Anforderungen im Umfang von fast tausend Personentagen definiert und für zweieinhalb Jahre festgeschrieben.

„Im klassischen Projektmanagement werden Anforderungen früh definiert und stabil gehalten. Im Agilen schaut man, was die Stakeholder wirklich brauchen, und passt regelmäßig an.“

Das ist oft eine bewusste Entscheidung. In regulierten Umgebungen wie Behörden, der Medizintechnik oder dem Finanzwesen ist Planungsstabilität eine Anforderung. Der Schlüssel liegt darin, innerhalb dieses Rahmens Spielräume für agile Arbeitsweisen zu schaffen.

Als hybrides Planungswerkzeug wurde die Business Process Modeling Notation (BPMN) genannt. Sie stammt aus der klassischen Welt, lässt sich aber auch agil nutzen. Ändern sich die Anforderungen, ändern sich die Prozesse. Der eigentliche Wert liegt in der Transparenz und nicht in der Notation.

Anforderungen und Veränderungen: Störung oder Einladung?

Damit eng verbunden ist der Umgang mit Veränderung. Eine Teilnehmerin betonte: Im Agilen ist es sinnvoll, Veränderungen willkommen zu heißen – nicht trotz, sondern wegen der Unsicherheit. Wenn ein Sprint-Goal nicht mehr passt, sollte man nicht stur weitermachen. Dabei ist ein Missverständnis wichtig: Agil bedeutet nicht planlos. Ohne Struktur entsteht Chaos. Veränderung bedeutet, Pläne als lebendige Dokumente zu betrachten, nicht als Verträge.

Als zentrales Werkzeug wurde der PDCA-Zyklus genannt. Plan, Do, Check, Adapt. Er stammt aus dem Qualitätsmanagement und beschreibt schlicht die Schritte ausprobieren, prüfen, lernen und anpassen. Genau das tun gute Teams ohnehin. Ergänzend wurde die PESTLE-Analyse vorgestellt, um externe Faktoren wie Politik, Technologie oder Regulierung sichtbar zu machen. Gerade in langfristigen Projekten ist dieser Außenblick entscheidend.

„Ohne Reflexion gibt es keine Weiterentwicklung – das gilt für Teams und Organisationen.“

Besonders wichtig waren regelmäßige Lessons-Learned-Sessions während des Projekts und nicht erst am Ende. Eine Teilnehmerin beschrieb, wie ihr Team nach Projektabschnitten bewusst reflektiert: „Was haben wir gelernt? Was ändern wir?” Diese Schleifen treiben die Verbesserung aktiv voran.

Rollen und Zusammenarbeit: Wer schützt wen?

Ein Teilnehmer stellte die Frage: „Kann man Scrum und klassisches Projektmanagement gleichzeitig betreiben?” Die Antwort lautet: Ja, wenn die Rollen klar sind und gegenseitiger Respekt besteht.

Das Bild der Gruppe: Ein klassischer Controller berichtet mit Meilensteinen und Zahlen an Stakeholder, während der Product Owner oder der Scrum Master im Team agil arbeiten und den Fokus schützen. Beide Seiten sind voneinander abhängig. Die klassische Struktur schafft Rahmen und Rechenschaft, während das agile Team den Wert liefert.

Was nicht funktioniert, ist ein methodischer Hybrid ohne Kulturwandel. Ansätze wie „Prince2 Agile” bleiben oft wirkungslos, wenn sich die Denkweise nicht verändert. Methoden ersetzen keine Haltung.

Als sehr wirksam wurde zudem das 360-Grad-Feedback genannt, bei dem Rückmeldungen aus allen Richtungen eingeholt werden, um Silodenken zu reduzieren.

Erfolg messen: Im klassischen Projektmanagement zählen Zeit, Budget und Umfang, im agilen Projektmanagement stehen hingegen Nutzen, Zufriedenheit und Weiterentwicklungsfähigkeit im Fokus. Im agilen Projektmanagement stehen hingegen Nutzen, Zufriedenheit und Weiterentwicklungsfähigkeit im Fokus.

Als Brücke zwischen beiden wurde OKR (Objectives and Key Results) genannt. OKR verbindet qualitative Ziele mit messbaren Ergebnissen und funktioniert in beiden Welten. Eine ähnliche, jedoch stärker hierarchische Methode ist Hoshin Kanri. Beide Methoden helfen dabei, Strategie und Umsetzung zu verbinden.

In Erinnerung blieb auch die Frage nach dem „nützlichsten Fehler“: Was war der größte Fehler und was haben wir daraus gelernt? Diese Perspektive verändert den Umgang mit Rückschlägen grundlegend.

„Wir haben eigentlich beide Welten – und das funktioniert.“

Was bleibt?

Hybrides Projektmanagement ist kein Kompromiss, sondern im besten Fall die Kombination aus Stabilität und Anpassungsfähigkeit. Klassische Strukturen geben Halt, agile Prinzipien ermöglichen eine Reaktion auf Veränderungen.

Methoden wie BPMN, PDCA, Lessons Learned oder 360-Grad-Feedback sind weder klassisch noch agil. Sie sind schlicht Werkzeuge, deren Wert durch Kontext und Haltung entsteht. Entscheidend ist nicht die Methode, sondern die Bereitschaft, die Grenze zwischen den Welten als das zu sehen, was sie ist: eine künstliche Linie auf dem Whiteboard.

Sind Scrum Master und Agile Coaches heute noch relevant im Projektalltag? 

Agiles Arbeiten macht Projekte effektiver, das belegen Statistiken. Trotzdem hat Agilität oft den Ruf, zu „weich“ zu sein.

Und genau darüber wollen wir offen, ehrlich und ohne fertige Antworten sprechen.

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