Ist Agile tot?

In vielen Organisationen taucht aktuell immer wieder dieselbe Frage auf: Ist Agile tot? Diese Frage kommt selten aus dem Nichts. Oft entstehen solche Diskussionen, weil Führungskräfte einen Artikel gelesen haben, Wettbewerber scheinbar „weitergezogen“ sind oder die Ergebnisse im eigenen Umfeld hinter den Erwartungen zurückbleiben. Manchmal ist es auch einfach ein generelles Gefühl, dass Agilität nicht mehr das leistet, was sie einmal versprach.

Die ehrliche Einordnung ist allerdings weniger eindeutig, als diese Frage vermuten lässt. Oft ist nicht „Agile“ selbst das Problem, sondern die Art und Weise, wie es in Organisationen umgesetzt wurde.

Wenn Agilität zur Inszenierung wird

In der Praxis zeigt sich oft ein ähnliches Bild: Teams arbeiten in Sprints, Daily Scrums finden regelmäßig statt, Reviews und Retrospektiven sind fest eingeplant und das Backlog existiert formal korrekt. Auf den ersten Blick wirkt das alles „agil“. Gleichzeitig sind viele Teams erschöpft, Retrospektiven führen immer wieder zu denselben oberflächlichen Maßnahmen, Reviews verkommen zu reinen Demos ohne echte Entscheidungswirkung und Prioritäten ändern sich ständig, ohne dass eine klare Orientierung entsteht.

An dieser Stelle entsteht das, was häufig als „Agile Theater“ bezeichnet wird. Es wird so getan, als würde man agil arbeiten, während die zugrunde liegenden Prinzipien nicht wirklich gelebt werden. Agilität wird dann auf Rituale reduziert – auf Meetings, Rollen und Prozesse –, ohne das eigentliche Denken dahinter zu übernehmen. Wenn diese Form der Umsetzung keine besseren Ergebnisse liefert, wird häufig nicht die Art der Anwendung hinterfragt, sondern das gesamte Konzept infrage gestellt.

Wie es dazu gekommen ist

Um diese Entwicklung besser zu verstehen, lohnt sich ein Blick auf die Geschichte von „Agile”. In der ersten Phase entstand Agile als Bewegung von Praktikern, die sich gegen schwerfällige, stark prozessorientierte Arbeitsweisen richteten. Die kleinen Teams wollten schneller lernen, besser zusammenarbeiten und echten Kundennutzen liefern. Im Mittelpunkt standen damals Zusammenarbeit, Feedback und kontinuierliches Lernen, nicht Zertifizierungen oder Skalierungsmodelle.

In einer zweiten Phase wurde Agile dann von großen Organisationen und Beratungen aufgegriffen. Es entstanden Skalierungsframeworks, Zertifizierungen verbreiteten sich und Agile wurde zunehmend als „Produkt“ behandelt, das man einkaufen und ausrollen konnte. Damit verschob sich der Fokus langsam von einer Denkweise hin zu Prozessen, Tools und Strukturen. In vielen Fällen wurden genau diese Elemente wichtiger als die ursprünglichen Prinzipien wie Selbstorganisation, empirisches Arbeiten und echtes Lernen.

Heute befinden wir uns in einer dritten Phase, die häufig von Ernüchterung geprägt ist. Viele Organisationen sind Transformationsprogrammen müde, Führungskräfte sind skeptisch und in manchen Kontexten wird sogar behauptet, man habe „Agile hinter sich gelassen“. Gleichzeitig ist bemerkenswert, dass genau diese Organisationen oft weiterhin sehr ähnliche Praktiken nutzen – nur unter anderen Begriffen wie „Product Discovery” oder „Continuous Delivery”. Betrachtet man diese genauer, zeigt sich häufig, dass es sich in vielen Fällen weiterhin um iterative, feedbackgetriebene Arbeitsweisen handelt – also um klassische agile Prinzipien, nur ohne das Label.

Das eigentliche Problem liegt tiefer

Zahlreiche Studien und Beobachtungen unterstützen dieses Bild. Agile Prinzipien werden weiterhin als hochrelevant eingeschätzt. Gleichzeitig erreichen jedoch nur sehr wenige Organisationen eine echte Reife in ihrer Umsetzung.

Das zentrale Problem ist somit nicht Agilität an sich, sondern die Kluft zwischen Anspruch und gelebter Praxis. Zwar sind viele Organisationen sehr gut darin geworden, agile Strukturen einzuführen. Es ist jedoch deutlich schwieriger, diese auch mit Leben zu füllen, also wirklich empirisch zu arbeiten, aus Feedback zu lernen und Entscheidungen anzupassen.

Was echte Agilität ausmacht

Echtes agiles Arbeiten basiert im Kern auf Empirie: Es erfordert Transparenz über die aktuelle Situation, die konsequente Überprüfung von Ergebnissen und die Fähigkeit, auf Basis dieser Erkenntnisse Anpassungen vorzunehmen. Frameworks wie Scrum sind dabei kein Selbstzweck, sondern ein Hilfsmittel, um diese empirische Arbeitsweise zu unterstützen. Werden sie jedoch nur als Prozessschablone verstanden, verlieren sie ihre Wirkung.

Genau hier lässt sich in vielen Organisationen der Unterschied erkennen. Wird ein Sprint wirklich genutzt, um zu lernen und Entscheidungen anzupassen, oder nur, um einen festen Rhythmus einzuhalten? Führen Reviews tatsächlich zu neuen Entscheidungen oder bestätigen sie lediglich bereits getroffene Annahmen? Und werden Anpassungen auf Basis von Beobachtungen getroffen oder dominieren Meinungen und Hierarchien?

Die entscheidende Rolle von Führung

Diese Fragen führen direkt zur Führungsfrage. Denn agile Arbeitsweisen entfalten nur dann ihre Wirkung, wenn Führung nicht primär auf Kontrolle und Output-Steuerung, sondern auf Lernen, Experimentieren und Anpassungsfähigkeit ausgerichtet ist. Wenn Leistung hingegen vor allem über Planerfüllung, Geschwindigkeit oder Prozesskonformität gemessen wird, entsteht zwangsläufig ein System, das eher auf Compliance als auf echte Agilität optimiert ist.

Vor diesem Hintergrund wird auch verständlich, warum viele Organisationen zwar „agil arbeiten”, aber keine echten Verbesserungen erleben. In diesen Fällen ist nicht das Framework das Problem, sondern das System, in dem es eingesetzt wird.

Ein einfacher, aber sehr wirkungsvoller Ansatz besteht darin, die eigenen Praktiken kritisch zu hinterfragen:

Welche agilen Rituale würden wir beibehalten, wenn wir heute neu entscheiden müssten? Und welche existieren nur noch, weil sie historisch gewachsen sind oder weil sie erwartet werden?

Bereits diese Reflexion zeigt oft sehr schnell, welche Elemente tatsächlich Wert stiften und welche eher Zeit kosten, ohne echten Nutzen zu erzeugen.

Fazit: Was wirklich „stirbt“

Die Diskussion, ob Agilität „tot“ ist, verfehlt daher in vielen Fällen den Kern. Was tatsächlich an Bedeutung verliert, ist die reine Inszenierung von Agilität, das sogenannte „Agile Theater“. Relevanter denn je sind dagegen kurze Feedbackzyklen, echtes Lernen aus Erfahrung, konsequente Anpassung auf Basis von Evidenz und ein klarer Fokus auf Kundennutzen.

Gerade in einer Zeit, in der technologische Entwicklungen und Marktveränderungen immer schneller werden, sind diese Fähigkeiten nicht weniger wichtig geworden – im Gegenteil. Die entscheidende Frage lautet daher nicht, ob Agilität tot ist, sondern welche Form von Agilität in Organisationen tatsächlich gelebt wird und wie konsequent sie weiterentwickelt wird.

Sind Scrum Master und Agile Coaches heute noch relevant im Projektalltag? 

Agiles Arbeiten macht Projekte effektiver, das belegen Statistiken. Trotzdem hat Agilität oft den Ruf, zu „weich“ zu sein.

Und genau darüber wollen wir offen, ehrlich und ohne fertige Antworten sprechen.

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